Os padrões de comportamento empresarial, as competências, capacidades e atitudes que serviram bem as pessoas e as empresas durante épocas de relativa estabilidade tronaram-se uma desvantagem quando a turbulência se tornou característica dominante da vida empresarial. Os empresários que pensavam de forma linear e que eram tão previsíveis como os seus mercados, as pessoas que contavam com empregos para toda a vida, estavam adequados aos seus tempos. Mas esses tempos terminaram no final da década de 80. As coisas agora já não funcionam assim. A mudança é muito rápida, as regras alteram-se repentinamente e os riscos ameaçam de todos os lados. Enquanto se está a tentar consolidar uma posição, já as condições estão a mudar. Assim, descobre-se que se consolidou a posição sobre as areias movediças. Até os métodos de guerra se estão a alterar radicalmente com a disseminação das novas tecnologias particularmente no campo da informação e telecomunicações.

Agir Agora Pensando a Longo Prazo

É uma nova espécie de futuro o que se nos depara – dizem os estudiosos. Não a marcha firme e lenta do progresso entre um momento e o seguinte, pontuado de breves explosões de inovação, que caracteriza grande parte da nossa História. Mas o futuro das nossas vidas, do nosso trabalho, dos negócios – e, acima de tudo, o futuro do Mundo – implica um novo conhecimento sobre as mudanças vertiginosas que se desenrolam à nossa frente.

Na altura em que as regras deram sinais de estarem a mudar, logo as empresas dinâmicas começaram gradualmente a esforçar-se por alargar os seus horizontes temporais de referência para gestão.

É a capacidade de associar a optimização, o “incrementalismo” e a perspectiva que define o líder eficaz, especialmente em tempos de mudança.

Mas compreender e preparar o futuro, e aprender a utilizar ps instrumentos que o tornam possível, é uma responsabilidade que todos devemos partilhar para bem dos nossos interesses e da nossa sociedade. Todos precisamos de pensar no futuro de modo diferente: um futuro marcado pela mudança, pelo desafio e pelo risco.

Ver e Modelar o Futuro

A maioria das pessoas, apesar de em geral não se aperceber, todos os dias tenta prover o futuro. Quase todas as atitudes ou decisões importantes que tomamos estão ligadas à nossa esperança ou expectativa de que venham a ter um impacto positivo nas nossas vidas futuras. Reconhecer que esse é o primeiro passo para compreender não são o futuro, mas como ele nasce, emerge e mesmo como é criado, é uma forma de nos conduzir a uma previsão mais acertada e a uma melhor tomada de decisões.

Mesmo assim, algumas pessoas questionam a viabilidade da previsão. Gestores e empresários reagem frequentemente dizendo: “Horizontes temporais de dez, quinze ou vinte anos: se eu pudesse planear para cinco, dez ou vinte dias, sentir-me-ia à frente da corrida”. Para essas pessoas, a simples ideia de que alguém possa prever o futuro (quanto mais modelá-lo) parece absurda. Pensam que o futuro é uma sucessão aleatória de acontecimentos, desconhecidos e insondáveis até ao momento em que tenha ocorrido e, portanto, apenas completamente apreensíveis a posteriori. Estão enganadas. As pessoas que adoptam esta forma reactiva de pensar arriscam-se a ser surpreendidas por mudanças nada simpáticas para a sua negação da realidade. Embora muitos possam parecer concentrados no presente, os dirigentes mais bem –sucedidos, sejam executivos, políticos ou líderes sociais, têm apurado sentido de futuro e uma capacidade acutilante para ver o que vem a seguir.

A recusa em acreditar que se pode antever o amanhã assegura o aumento dos riscos. Na verdade, não só o futuro é possível de ser antecipado, como a opinião que se tem sobre ele – uma sequência de acontecimentos susceptíveis de serem influenciados pela escolha e planeamento pessoal – pode ser uma das forças mais poderosas da vida. Quando não há visão de futuro, não há nada em cuja criação trabalhar. A falta de um objectivo de trabalho resultará no fracasso. Este é um ponto de partida para países, organizações e indivíduos. Sobretudo se nos dirigirmos para águas agitadas.

Quem passa pela vida como vítima passiva da mudança não percebe frequentemente que  o futuro se pode alterar, desde logo através da percepção que se tem dele.

“Mate o seu Futuro”

No livro Sabe o que Vem aí?, o autor, James Canton, sugere um exercício interessante colocado a muitos dos seus clientes. Trata-se de um jogo que designa por “Mate o Seu Futuro”. Nele, o jogador tenta matar o seu futuro. Ou seja, antecipa cenários futuros que sejam concebíveis mas tão radicais que, se não forem controlados, podem destruir tudo o que criou. Esta abordagem pode ser usada tanto pelas empresas e pelas organizações como pelas pessoas.

Este tipo de exercício justifica-se porque, segundo o autor o planeamento estratégico na empresa e nas organizações geralmente é mal concebido. Nem sempre é praticado com uma abordagem objectiva de modo que tenha toda a informação certa necessária à tomada de decisões, frequentemente cruciais, que afectam a vida das pessoas e envolvem dispêndios avultados. Demasiado tempo e demasiado dinheiro são gastos a procurar no sítio errado. Pelo contrário, através do exercício em questão o autor desafia-nos a pensar o futuro e a definir os cenários de risco, tocando os limites do absurdo. E de facto, quem nos garante que o futuro não o seja?

Ainda de acordo com o autor “o planeamento do futuro assente na plataforma “Mate o Seu Futuro” é uma forma rápida de identificar ameaças reais que o confrontam a si, à sua família, à sua organização ou ao seu país. Isso, por sua vez, pode começar a revelar as decisões e acções necessárias para minimizar ou eliminar essas ameaças”.

No entanto, o expoente máximo não é aqueles que antecipam o futuro. São os que o tornam possível; os que fazem com que efectivamente aconteça.

Nos negócios, os decisores dedicam-se naturalmente a tomar decisões e a empreender acções estratégicas que definem as suas organizações tal como as actividades em que operam. Embora não falem muito sobre isso, a menos que tal sirva a sua estratégia, estes futuristas anónimos estão cientes das tendências estratégicas que modelarão o futuro e, consequentemente, orientam os negócios para tirar partido delas. São profetas e modeladores de um futuro desejado – e, provavelmente, lucrativo.

Mudança e Risco: As Respostas da Gestão

As organizações, tal como pessoas, estão confrontadas com um mundo em mudança. O seu meio envolvente pertinente alargou-se (os problemas de energia, recursos, novas tecnologias, os factores sociais tornam-se essenciais); complicou-se (entre as coisas e aponta-se interdependência), tornou-se mais turbulento (as mudanças são cada vez mais rápidas, mais descontínuas e mais exigentes os grupo sociais, sindicatos, consumidores, ecologistas…). Face a estas mudanças, a gestão das empresas e das organizações, as próprias pessoas, são chamadas a evoluir profundamente em todas as suas dimensões. Isto é particularmente verdade no que diz respeito às decisões estratégicas, ou seja, aquelas que afectam profunda e duravelmente o futuro. Significa isto a necessidade, para os agentes económicos, de se equacionarem regularmente, numa perspectiva estratégica, as questões fundamentais para o seu futuro.

O que é uma atitude estratégica? Um exemplo

Para melhor exemplificar as principais características da gestão estratégica, deixemos a gestão de parte e consideremos o caso de uma prova desportiva: a travessia do Atlântico em veleiro.

Vejamos a acção em dois actos: a preparação e a corrida.

Acto I: Preparação. Naturalmente, as motivações fundamentais dos diferentes concorrentes não são iguais: os grandes campeões procuram ganhar, outros quererão simplesmente divertir-se.

Em linguagem empresarial, a resposta a esta primeira interrogação chama-se finalidade. No seu espírito, o que o empresário deseja no fundo poderá ser ganhar dinheiro, realizar uma obra, trabalhar como independente…É claro que esta escolha determina já a forma como organizar a travessia, ou seja, a maneira de conceber e conduzir a empresa.

Suponhamos que a finalidade do nosso concorrente seria figurar na lista de chegada a Martinica. Após examinar os desempenhos supostos dos grandes campeões, do regulamento, das suas capacidades…fixa um objectivo que em linguagem empresarial, se chama objectivo estratégico: alcançar Fort-de-France e, 18 dias, mais 2 ou menos 2. Esta reflexão é capital pois, como se costuma dizer, se não sabe para onde vai todos os caminhos lhe servem…ou  não servem! Na ausência de objectivos realistas e precisos, as empresas, assim como as pessoas, são como barcos à deriva ao sabor da corrente.

O nosso concorrente que sabe o que quer e porque o quer, pode agora, em função dos seus recursos, escolher uma certa estrutura: um veleiro com determinadas características tripulado por uma equipa de cinco elementos. Do mesmo modo, a empresa dotar-se-á de um certo potencial, de uma organização apropriada à finalidade e aos objectivos estabelecidos. Pode atravessar-se o Atlântico a remos, mas então a finalidade e os objectivos serão outros.

Vem agora o trabalho sobre as cartas; em função dos elementos precedentes, das informações disponíveis sobre as correntes, os ventos, a época…o nosso comandante decidirá seguir a rota do Sulque constituirá para a empresa a sua estratégia, trajectória prevista sobre o papel em torno da qual se ordenarão, seguidamente. As acções concretas. É assim que a empresa decidirá para os próximos três, cinco, dez anos realizar o seu objectivo de volume de vendas recorrendo a uma estratégia de exportação substituída seguidamente pela implantação de uma fábrica no país em causa.

A preparação termina com a elaboração de alguns programas de acção: o material, o aprovisionamento, o treino dos tripulantes…

Acto II: Corrida. A partida correu bem, e durante três dias, tudo se passou conforme o previsto. O barco segue a trajectória traçada, o vento é favorável. A tripulação está em forma. Mas na manha do quarto dia uma forte tempestade (que os serviços meteorológicos anunciaram, mas que o nosso barco não pôde entender devido a uma avaria momentânea do seu rádio) surpreendeu a tripulação. O comandante toma uma decisão: arriar a avela grande, o que permitirá enfrentar os ventos turbulentos e as vagas que se abatem sobre a ponte. Face à turbulências que não previu, a empresa será também conduzida a modificar a sua estrutura (abandonar uma actividade, vender alguns activos, reduzir temporariamente o pessoal…).

O rádio, finalmente reparado, permite captar uma informação, meteorológica capital: durante três ou quatro dias prevê-se uma forte baixa da velocidade do vento. Está fora de questão arriscar o quase imobilismo. O trabalho sobre as cartas é retomado e, após longas horas de estudo, de cálculo e de reflexão, o comandante decide inflectir de maneira notável a rota. Ir-se-á procurar o vento bastante mais a norte, com o custo de alongamento do percurso, mas afinal de contas com um ganho de tempo. Nas empresas passa-se muitas vezes o mesmo: mesmo as boas estratégias devem ser modificadas – a exportação e depois a implantação no estrangeiro, supondo certas condições económicas e sociais. Informações recentes anunciam uma provável mudança política susceptível de ter fortes repercussões sociais e financeiras. Parece mais prudente considerar um outro mercado.

O Nosso veleiro, graças à mudança da rota, reencontrará uma velocidade rápida durante cinco dias, tendo para isso de enfrentar, por uma noite, ventos contrários. Porém., a mudança de estratégia será desta vez muito onerosa em tempo. O comandante decide enfrentar esta contrariedade navegando à bolina, quer dizer, modificando a táctica à volta da estratégia prevista. É assim que a empresa deve, permanentemente, ajustar no terreno as suas previsões e intenções, sem que estas últimas sejam necessariamente postas em causa.

Paremos aqui com a analogia náutica, bem ilustrativa, aliás, dos momentos essenciais da vida de uma empresa e do interesse de uma orientação estratégica.

De uma maneira esquemática, esta orientação estratégica requer uma atitude, métodos de análise e tomada atempada de decisões fundamentais para o futuro.

• Atitude, caracterizada pelo voluntarismo (saber o que se quer), lucidez (noção clara, e realista, dos pontos fortes e fracos e das condicionantes do meio envolvente), abertura e capacidade de adaptação (de modo a perceber e reagir oportunamente face às mudanças), antecipação (de forma a permitir o estudo a frio dos problemas antes de se expor a uma situação de crise).
• Métodos de análise, susceptíveis de fornecer a possibilidade de determinar as coordenadas – diagnóstico da situação global-, traçar evoluções plausíveis (previsão e perspectiva), simular as consequências de diferentes alternativas.
• Decisões e acções destinadas a orientarem de forma determinante, e por um período longo, o futuro da organização e os seus desempenhos. Não se trata de meras decisões de rotina, mas sim de decisões que comportam apostas importantes e balizadoras do futuro.

In Dirigir, Março de 2011